facebook Vkontakte LiveJournal e-mail
ПОДПИШИСЬ НА НОВОСТИ:


 

Город

28 января 2015 | Андрей ГЛАУБЕРМАН
СТРОИТЕЛЬСТВО В ЭПОХУ УСТОЙЧИВОСТИ

1

НЕОБХОДИМОСТЬ И ДАЖЕ НЕИЗБЕЖНОСТЬ беречь ресурсы и энергию снова заставляет нас вспомнить идею «бережливого производства»: при всей мягкости и уютности термина – жёсткую систему японского менеджмента, одну из основ японского «экономического чуда».

Немного теории…

В общем смысле, «бережливое производство» (англ. lean production, lean manufacturing) – концепция управления бизнесом, основанная на непрерывном устранении всех видов потерь. В соответствии с БП, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя (за которые потребитель платит), и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя и лишь потребляющие ресурсы производителя. Главная задача БП – планомерно сокращать вторые (включая главный невозобновляемый ресурс: время). БП является конечной целью легендарной философии и практики «кайдзен», сформулированной компанией «Тойота» в середине 80-х годов прошлого века, и с тех пор адаптированной к многим отраслям экономики в мире. Есть модели такого менеджмента для здравоохранения (lean healthcare), банковского дела (lean banking), сервиса (lean service). И, конечно, строительство (lean construction): в данном случае мы предпочитаем русскоязычный термин «ускоренное строительство», поскольку именно в темпе наиболее ярко проявляется эффект от lean management.

Методология lean construction с подразделом lean design для проектировщиков и инженеров – это результат адаптации принципов БП к архитектуре и строительству. Естественно, оригинальные методики lean имеют ярко выраженную производственную направленность. Многие инструменты основаны на принципе конвейера. Забегая вперёд, скажу, что именно из-за этого строители довольно часто воспринимают БП в штыки, как не имеющее к их практике прямого отношения.

lean construction 7

В 1997 году в США возник первый институт по системам ускоренного строительства: Lean Construction Institute (LCI). Его деятельность носила в большей степени академический характер. В 2007 году открылся второй институт – в Великобритании. LCI-UK был основан практиками-консультантами и возник из потребностей широкого применения методики. В частности, к этому времен действовала национальная программа строительства поликлиник и больниц на основе принципов lean management, и было объявлено, что строительство объектов Лондонской олимпиады 2012 будет вестись на основе lean construction. Под эти задачи следовало сформировать сообщество строителей, подрядчиков, генподрядчиков и прочих участников строительного процесса, которые знают и понимают принципы lean construction, а также адаптировать наработанные методы и инструменты под конкретные проекты. Собственно, таковы задачи любого национального института бережливого строительства на стартовом этапе.

Российский Институт ускорения проектирования и строительства был открыт в 2011 году при помощи английских и американских коллег и был на тот момент шестым национальным институтом. Однако фактическая работа началась в России намного раньше: 2007 году.

…и много практики

Одним из наших первых проектов был участок дорожного строительства в Подмосковье. Применение даже таких простых инструментов, как встроенное качество или визуальный менеджмент повысило производительность труда бригады в 4,5-5 раз! Одни и те же техника и рабочие, которые укладывали 50 кв. м. дорожного полотна в смену, через пять месяцев делали 250 кв. м. Возникла 20% экономия стройматериалов, а значит, упало количества рейсов грузовиков на вывоз грунта и на подачу фракций. Аналогичный эффект был достигнут на укладке бордюрного камня и тротуарной плитки, на монтаже внешней системы водоотведения. Улучшения на уровне отдельных операций привело к снижению себестоимости работ на 60%. Зарплата рабочих была поднята вдвое, менеджеров – вчетверо…

lean construction 3

Первый раз, когда запрос на внедрение системы исходил от самих строителей, случился у нас в 2010 году. До того к нам обращался менеджмент, купивший строительное подразделение вдобавок к своим производственным мощностям, акционеры, следящие за прибыльностью актива, и прочие во многом случайные персонажи, которые более для развлечения или эксперимента пробовали разные системы управления. И тут мы столкнулись с проблемой, которую не ощущали ранее. Чтобы система работала, нужен вменяемый заказчик. Если тот ходит по стройплощадке и пальцем показывает, куда передвинуть стенку или воздуховод, если он задерживает платежи, но требует соблюдения сроков, если он не считает деньги или считает их одному ему понятным способом, то выстроить под такого хаотичного заказчика бережливую строительную производственную систему очень сложно. Потери от переделки оказываются на порядок выше возможной экономии от внедрения. Мы поняли, что 10% успеха лежат в руках подрядчика и 90% в руках заказчика, и если удаётся вовлечь заказчика в этот процесс, то прибыль от всех инноваций вырастает десятикратно.

Человеческий фактор

Если рабочие, вовлекаемые в процесс «ускоренного строительства», постоянные, если они имеют возможность переносить опыт с одного объекта на другой, то весь процесс существенно упрощается. Конечно, если основной рабочий персонал будет состоять из гастарбайтеров, набранных по принципу дешевизны, трудности с воспроизведением положительного опыта будут постоянными, и эффект ускорения можно будет наблюдать только в присутствии консультанта.

lean construction 1

Однако в бригадах профессиональных каменщиков рабочие часто знают, что им мешает делать выработку и что может ускорить кладку, и когда их к этому побуждаешь, сами активно включаются в процесс совершенствований. На одном известном мне проекте выработка колебалась от 0,7 кубометра до 1,1 кубометра, но рабочие прекрасно знали, как организован труд на соседней стройплощадке, где выработка была в среднем 2,0 кубометра. А на этой стройплощадке рабочие знали, как поднять её и до 2,5. Основной преградой на пути инноваций, как правило, является менеджмент организаций. Во многих случаях именно менеджмент является основным тормозом. К сожалению, современный российский строительный менеджмент на уровне прорабов, начальник участков, менеджеров проектов – наиболее слабое звено во всей системе. Он в целом не заинтересован в повышении производительности труда на стройплощадке. Генподрядчики смотрят на заказчика, роль которого выполняют всё чаще органы власти, подрядчики смотрят на генподрядчиков, поставщики стройматериалов – на подрядчиков. В такой системе рыночные механизмы по большому счёту не действуют, потери стройматериалов заложены в действующие нормативы, всё всех устраивает, и нет мотива говорить об эффективности.

Головокружение от успехов

Характерная особенность нашей строительной действительности в том, что в силу глубокой запущенности процессов эффект от «бережливого менеджмента» здесь получить куда проще, чем в промышленном производстве. Как правило, успех от использования систем ускоренного строительства приходит легко и быстро. Но с удалением консультанта со стройплощадки так же быстро начинается откат.

Происходит это потому, что основу консультантов на стройплощадках составляют люди как раз с «заводской» практикой применения БП. По методикам БП вышли десятки книг, существуют доступные программы обучения (спасибо «Тойоте», популяризировавшей кайдзен среди инженеров и технологов). Со строительством и проектированием – ситуация обратная. Когда производственные консультанты по БП со своим пониманием процессов и взаимоотношений приходят на стройку, привлечённые лёгкостью вычищения этих Авгиевых конюшен, это часто вредит проекту в целом. Мы называем это лоскутной оптимизацией, когда вместо того, чтобы устранять большие проблемы и препятствия, на них закрывают глаза и идут копаться в отдельных операциях.

lean construction 4 800

При низком качестве проекта переделки являются основным тормозом процесса, потребляющим время и стройматериалы.

Ещё пример из личного опыта. Нас пригласили в один проект на стадии формирования земельного участка. К этому моменту уже был нанят генпроектировщик, есть генподрядчик, есть эскизный проект и амбициозный срок сдачи. Быстро оказалось, что проектировщик не в состоянии выдавать проектную документацию заданного качества в заданные сроки и в требуемом объёме. Обещания по срокам трижды не сбылись, а как только начали жёстко следить за сроками, упало качество чертежей. Для решения задачи потребовалось посадить в проектное бюро консультанта по lean design, который в состоянии вместе с проектировщиками разработать и проконтролировать план выпуска проектной документации, определить контрольные точки качества и принять меры в случае сбоев.

И вечный бой…

На стройплощадке всё это выглядит примерно так. Собираются прорабы, начальники участков. Мы оговариваем объёмы работ, спрашиваем их, сколько они смогут сделать и когда. Так формируются посменные задания. Через фиксированное время собираемся вновь и спрашиваем, кто что сделал и не сделал. В нашем случае в неделю выходило около 100 заданий. Примерно 30 из них бывали сделаны, остальные по разным причинам – нет. Мы обсуждаем, что требуется, чтобы это не повторилось. Снова даём 100 заданий, снова собираем людей и снова видим лишь 30 исполненных заданий, и все бьют себя в грудь. Такова современная культура производства в нашем строительстве. Здесь никто не заинтересован говорить правду, и когда вы спрашиваете, вы заранее знаете, что вам соврут, он знает, что он вам соврёт, все знают, и всех это устраивает.

lean construction 6 800

Ускорение погрузочно-разгрузочных работ. Плёнка позволяет ускорить не только разгрузку, но и сортировку. В таком виде партия изделий подаётся прямо на место монтажа.

Мы начали с обучения. Стали принимать оперативные контрмеры, пошли на участки вместе с прорабами. Примерно через пять месяцев сбываться стали 85% планов. Тем самым мы подняли скорость стройки почти в три раза. Это не было сложно технически, но сложно социально. Люди цепляются за свои привычки. То же самое нами было сделано в проектном бюро менее чем за два месяца. Попутно удалось радикально сократить переделки чертежей, повысить качество проектирования и вообще эффективность работы проектировщиков.

На другом проекте строительства типового жилья мы столкнулись с необъяснимо низкой производительностью арматурного цеха. К тому же материалы занимали существенно больше места на стройплощадке, чем обычно. Известно, что простое наведение порядка на рабочих местах даёт рост производительности на 15-20% за счет сокращения времени на поиски, складирование, сортировку, а правильное расположение сырья и продукции может дать двукратный кратный рост производительности. Но здесь ситуация казалась особо запутанной. Когда мы стали разбираться, выяснилось, что цех имеет дело со 140 номенклатурными позициями! На другой, подобной площадке, их было всего 15. Мы обнаружили, что здание проектировали разные проектировщики. Одни любили квадратное сечение, другие круглое, с точки зрения проектировщика это мелочи – но избавление от избыточно пересекающейся номенклатуры даёт огромный эффект на стройплощадке. Кто-то должен задаваться такими вопросами, требовать на них ответы, следить, чтобы решения были приняты и исполнены. Таким модератором и выступает консультант по системе ускоренного строительства.

lean construction 5 800

Возврат определённого количества пустых поддонов служит сигналом к поставке равного количества стройматериалов: стройплощадка не загромождается.

Кому это нужно?

Но ключевой вопрос эффективной организации строительства – чёткое определение потребности в продукте, максимизация его коммерческой стоимости, остаточной стоимости для инвестиционных проектов или социального эффекта для инфраструктурных объектов. Совсем недавно заказчик Газпром Арены гордо заявил, что этот объект будет стоять 100 лет. Представить только, что ещё не родились те, кто, по его убеждению, станет пользоваться этим сооружением! Интересно было бы дать ему послушать их отзывы сейчас. Римские развалины очень живописны, но никто больше не устраивает состязания в Колизее…

В 2011 году к нам обратился землевладелец с проектом гостиничного и жилищного комплекса на берегу Чёрного моря. Участок 8 га прибрежной территории, на котором местные архитекторы нарисовали проект, включая двухъярусную набережную и пирс для яхт. На момент обращения к нам мэр города проездил в поисках инвестора два года. Мы обнаружили в описании проекта большое количество пробелов. Не было концепции развития участка и чёткого разделения на пространство для туристов и постоянных жителей, были пробелы в бизнес-плане, не было понимания, где гостиничные номера, а где жильё на продажу.

lean construction 2

Проектировщики начинают быстрее работать, если понимают общую логику, взаимосвязи, требования заказчика, и имеют возможность напрямую обсуждать их.

Мы пообщались с множеством местных организаций и ведомств: что же всё-таки должно было бы быть на этом месте? Собрав недостающую информацию, занялись устранением внутренних конфликтов и противоречий. Например, гостиница по проекту должна была стать самым высоким зданием в городе и иметь выраженные видовые преимущества, но на предпоследнем этаже была запроектирована прачечная, а ресторан на минус первом. Во второй ресторан на крыше путь лежал только через конференц-зал. Системное вычищение конфликтов позволило выявить рациональное ядро, вокруг которого можно было дальше развивать проект.

Весь процесс активного общения с контактными группами, включая обсуждение спорных вопросов, занял два месяца. Через четыре месяца после доработки продукта девелопер подписал соглашение с инвестором.

Разумеется, в нормальной логике ускоренного строительства такая работа предшествует работе архитектора: из неё вырастает техническое задание для архитектора, либо архитектор может подключиться по ходу процесса. Если всё делается вовремя и правильно, это избавляет от необходимости вносить многочисленные изменения в проект задним числом, или, что ещё дороже, – устранять ошибки прямо на стройплощадке.

*  *  *

От редакции «ЗГ»:

Ещё тридцать с лишним лет назад Сейюмон Инаба, основатель японской корпорации Fanuc – мирового лидера в производстве промышленных роботов, – учил, что высокие технологии результативны лишь там, где исчерпаны более простые способы совершенствования процесса. «Роботы плюс хаос дают роботизированный хаос, а не порядок», – говорил он.

Часто полагают, что построить зелёный энергоэффективный дом – это обязательно взять мощную теплоизоляцию, установить дорогие стеклопакеты, систему рекуперации тепла, фотопанели и тому подобное. Не отрицая их роль, нельзя забывать и другое: экоустойчивость в строительстве начинается с эффективного строительного менеджмента. Ликвидируйте хаос на строительной площадке, сделайте процесс проектирования и строительства рациональным и предсказуемым, минимизируйте потери – и начальный уровень экологической сертификации вам уже обеспечен. Но беда в том, что в России все хотят внедрять альтернативную энергетику, тригенерацию и «умные здания», а наведение порядка на стройплощадке оставляют «на потом».

Мы намерены продолжать начатый разговор о взаимосвязи зелёного строительства и строительного менеджмента и призываем включиться в него всех, кому есть что сказать по этой теме.